الأشخاص الذين لديهم معلومات
غير كافية عن " الهندرة " ( أو الذين طرح عليهم ذلك المفهوم لأول مرة
يذهبون سريعاً الى الاستنتاج بأنه يختلف عن برامج تحسين العمل السابقة . فمثلا قد
يقول بعض الناس بإن " الهندرة " ( مجرد اسم آخر لتقليص العمالة أو
يشبهونه بإعادة الهيكلة أو بأساليب العمل الأخرى السائدة لكن " الهندرة
" ( في الواقع لا تمت بصلة الى معظم
هذه الأساليب . وحتى الأساليب القليلة التي تلتقي معها في بعض الأفكار فإنها تختلف
اختلافاً جوهرياً .
علاقة
إدارة الجودة بالهندرة الإدارية :
|
إدارة الهندرة الإدارية
|
إدارة الجودة الشاملة
|
|
-تعمل
على تحقيق ما ترغب المنظمات الإدارية تحقيقه ولكن في فترة وجيزة .
-تهدف
إلى إحداث تغييرات جذرية.
|
-تعمل
على تحقيق ما ترغب المنظمات فى تحقيقه بصورة بطيئة .
-
تعمل على تحقيق تحسينات إضافية جديدة .
|
* محاولة تقويم
العمليات بدلا من تغيرها :
أسوأ أساليب الإخفاق في
الهندرة هو الامتناع تماما عن الهندرة والقيام بدلا عن هذا بإجراء بعض التعديلات
في العمليات واعتبار ذلك هندرة نظم العمل , وقد اتخذ تعبير " الهندرة "
مؤخراً طابعاً الجذري للعمليات . ويجدر بنا في هذا السياق أن نذكر المثل المأثور الذي يقول بأن تعليق شارة على البقرة تشير إلى
إنها حصانا لا تجعل منها حصانا بالفعل . وأوضحنا في الفصل الثاني كيف قامت مؤسسة
(أي بي إم) للائتمان بهندرة عملية إصدار الإئتمانات و ولكن لم نذكر بأنها حاولت
معالجة العملية السابقة عدة مرات قبل أن
تضطر إلى القيام بإعادة تصميمها جذرياً .
* عدم التركيز على
العمليات .
* إهمال كل شيء
باستثناء إعادة تصميم العمليات :
الهندرة كما لاحظنا تؤدي إلى
إحداث العديد من أنواع التغييرات , ويجب تعديل تصميمات الوظائف والهياكل التنظيمية
والنظم الإدارية وكافة الأمور المتصلة بالعمليات من اجل المحافظة على تنظيم مترابط
.
* تجاهل قيم ومفاهيم
الإفراد :
يحتاج أفراد العمل إلى بعض
الحافز للعمل بكفاءة في إطار العمليات بعد هندرتها وليكفي ببساطة إيجاد عمليات
جديدة فقط , وإنما يجب على المديرين تحفيز الموظفين للارتفاع إلى مستوى التحديات
التي تمثلها هذه العمليات وذلك من خلال مساندة قيم ومفاهيم العمل الجديدة التي
تتطلبها العمليات . وبمعنى آخر فإن على المسئولين الإداريين الاهتمام بما يدور
بأذهان الموظفين بقدر اهتمامهم بما يجرى فوق مكاتبهم .
* الاكتفاء بالنتائج
المتواضعة :
عن النتائج الكبيرة تستدعي
الطموحات الكبيرة , وأكبر اختبار لمدى الطموح هو عندما يقترح البعض في مرحلة معينة
جهود الهندرة بأن إجراء تغيير محدود سيؤدي إلى رفع أداء العملية بنسبة 10% دون أي تكاليف تذكر بالمقارنة مع العناء والضغوط
التي تحدثها الهندرة . ويكون الميل كبيرا إلى سلوك الطرق الممد والاكتفاء
بالتحسينات الهامشية المحدودة و ولكن في المدى الطويل تتحول التحسينات الهامشية
إلى عوائق بدلا من تحسينات .
* التراجع المبكر :
ليس مستغربا أن بعض الشركات
تتراجع عن الهندرة أو تعيد النظر في أهدافها الهندرة وينهار تصميمها من أول بادرة
للمشاكل , فقد شاهدنا أيضاً بعض الشركات التي أوقفت جهودها الهندرة عند أول بادرة
للنجاح , حيث تتوقف عن الاستمرار في تلك الجهود بمجرد حصولها على ما تتباهى به من
علاج شفاف لجميع المشكلات التي تواجهها , ويكون ذلك النجاح الأولى الذي حققته
مبررا للعودة الى أساليب العمل المعتادة السابقة . وفي كلتا الحالتين فإنه نتيجة
للفشل في المواصلة والمحافظة على ما تحقق من نتائج نجد أن الشركة تفقد بمرور الوقت
النتائج الايجابية التي تحققت.
ويجب
أن تعمل الهندرة نظم العمل على كسر الحواجز التنظيمية وليس تعزيزها , كما يجب أن
تعطى الهندرة الإحساس بالتجديد والتغيير وليس الركون الى الوضع الراهن , وبالتالي
فإن الإصرار على إن تسير الهندرة في اتجاه التيار يعنى الإصرار على عدم جعلها
هندرة لنظم العمل .
* السماح للمفاهيم
العامة والمواقف الإدارية بإعاقة الهندرة :
يمكن أن تؤدي المفاهيم العامة
السائدة بالشركة إلى إعاقة أو صد جهود الهندرة قبل إن تبدأ و فمثلاً إذا كانت
الشركة تدار عن طريق التعليمات فإن إدارييها سيجدون في طبيعة المشاركة في اتخاذ
القرارات من القمة إلى القاعدة المرتبطة بالهندرة استفزازا لمشاعرهم ز وكذلك فغن
الشركات ذات التوجيهات قصيرة المدى والتي تجعلها تركز تركيزاً تاماً على النتائج
الفصلية قد تجد صعوبة في توسعة نطاق تصوراتها إلى آفاق الهندرة بعيدة المدى و ولذا
فإن الشركات التي تتخذ موقفاً معارضاً للتغيير قد تعاني من أي تحدى للقواعد
والمفاهيم الراسخة وتقع المسئولية على عاتق الإدارة التنفيذية لمعالجة وإزالة هذه
الحواجز .
* محاولة تنفيذ
الهندرة والإصرار على إرضاء الجميع :
ينطبق القول المأثور عن
الحاجة إلى كسر البيض لتجهيز البيض المقلي تماماً على هندرة نظم العمل , فقد يكون
شيئاً طيباً القول بأن الهندرة تعتبر مكسباً للجميع ولكن بالرغم مما يثيره ذلك من
رضا فإنه يمكن أن لا يكون حقيقة واقعية .
إن الهندرة ليست مكسباً
للجميع حيث يرتبط بعض الموظفين بمصالح راسخة في العمليات الحالية وسوف يفقد بعض
الموظفين وظائفهم كما أن بعض العاملين لا يشعرون بالرضا عن وظائفهم بعد إجراء
هندرة نظم العمل . وبالتالي فإن محاولة إرضاء كل فرد يعتبر طموحاً لا أمل في
تحقيقه ويعني اختصار الهندرة إلى مجرد برنامج للتغيير التدريجي أو يؤدي الى تأخير
تطبيقها في المستقبل .
وبلا شك فإنه توجد المزيد من
الأساليب الأخرى التي تؤدي إلى فشل تطبيق الهندرة ويطل الناس بارعون في إيجاد
وسائل الإخفاق و ولكن هناك خيطاً قوياً واحدا يصل
بين جميع الأخطاء التي وقعنا فيها وذلك هو دور الإدارة العليا , فإذا فشل
تطبيق الهندرة بغض النظر عن السبب المحتمل فإن السبب الرئيسي يعود دائماً إلى قصور
الإدارة العليا في استيعاب مفهوم او توجيه جهود هندرة نظم العمل.
إن
فكرة الهندرة تولد دائماً داخل مكاتب التنفيذيين كما أنها تتلاشى هناك في أغلب
الأحيان , ولكن بالرغم من المحاولات الفاشلة فإننا نستمد التشجيع والعزم من العديد
من التجارب الناجحة في مجال هندرة نظم العمل , وسوف يصادف النجاح الشركات إلى
تتبنى الهندرة في إطار الفهم الصحيح والدعم والالتزام التام من قبل الإدارة
التنفيذية . كما أن النجاح في الهندرة سيعود بنتائج مذهلة بالنسبة للشركات
وللمديرين والموظفين والاقتصاد الأمريكي ككل , وقد مضى زمن التردد وحان وقت
التنفيذ.
كيف يمكن تحديد
العمليات التي تحتاج إلى الهندرة ؟
من البداية تجدر الإشارة إلى
أنه من غير الممكن أن تقوم المنظمة بهندرة جميع
عملياتها الثالثة في أن واحد وإنما يجب أن يتم إخضاع تلك العمليات الثلاثة
معايير من اجل تحديد أولويات إخضاعها لمشاريع الهندرة وهذه المعايير هي "
أ – معيار
الخلل :
وهو معيار يستخدم في تحديد أي
العمليات توجه درجة عالية من الخلل الوظيفي .
ويتمثل في :
1-الإفراط في تبادل المعلومات
.
2-وجود معلومات زائدة عن
الاحتياج .
3-قيام الموظفين بإدخال
معلومات مستخرجة من حاسب آلي إلى حاسب آلي آخر.
4-نقص في المخزون السلعي أو
تكدسه وارتفاع نسبة التقادم .
5- التزايد المستمر في
الأنشطة الرقابية مقارنة بالأنشطة الإنتاجية .
6-تزايد نسب التعديلات الخاصة
والحالات الاستثنائية .
ب- معيار الأهمية :
وهو
معيار يستخدم في تحديد أي المعلومات أكثر تأثيراً على العملاء وهنا يمكن للمنظمة
تحديد المعايير التي تهم العملاء أكثر من غيرها مثل موعد التسليم ، موصفات المنتج
، السعر ....... ومن ثم ربط هذه المعايير بالعمليات ذات التأثير الأكبر على
العملاء وذلك بهدف إعادة قائمة بأولويات العمليات التي يجب هندرتها.
ج - معيار الجدوى :
هو معيار يستخدم في تحديد
العمليات التي تحط بأعلى درجة من الجدوى إعادة التصميم وهنا يتم أخذ مجموعة من
العوامل في الحسبان من أهمها :
1- كبر حجم العملية فكلما كان
حجم العملية كبير كلما شاركت فيه وحدات تنظيمية أكثر وكلما اتسع نطاق تلك العملية
غير أن احتمال النجاح هنا يكون قليلاً لأنه يعني الحاجة إلى مشاركة عدد أكبر من
المديرين وكذا ضبط عدد كبير من النظم .
2- ارتفاع تكاليف الهندرة حيث
أن مشاريع الهندرة تتطلب استثمارات ضخمة ولا سيما في مجال نظم المعلومات .